秦合舫

中国企业的跨国化改造从外到内



稍微留意一下就可以发现，中国企业中开始走在国际化道路上的企业，都开始把向跨国公司转变的侧重从外部扩张转向了内部改造，一个典型的表现在于开始把原服务于跨国公司的高级管理人员引入公司高层：TCL聘请了原飞利浦副总裁担任多媒体公司CEO，联想在收购IBM PCD业务之后，公司高层中的外国人面孔占据近半席位，并且由外国人担任CEO，海尔辞去了数位原来的创业元老，同时引进了几位原来效力于跨国公司的管理人员进入决策层。而华为能够率先在国际化道路上实现突破，或许在很大程度上也要拜华为上亿美金引入的IBM辅助实施的IPD等内部管理变革。

如果以八十年代从国外引进技术、生产线来提升中国企业的产品制造水平，以此为起点做大国内市场算作中国企业的第一轮升华的话，在依靠自身的管理理念走向国际化遭遇挫折之后开始引入跨国公司的管理和文化基因，从而助推企业真正完成向跨国公司的转变，可能意味着中国企业的新一轮升华。

放到中国改革开放的大背景下去看，当国家层面的改革开放开始进入核心区域之后，对于企业个体来说，也意味着一轮更深刻更本质的变革已经展开。

从这个角度去看TCL、海尔等率先实施国际化的公司在国际化道路上遭遇的沟沟坎坎，就具有了探索和先导的意义，没有这种探索性的失败，就不会发现自己的问题，就会在夜郎自大中自我陶醉，而在“渔阳鼙鼓动地来”的硝烟中遭遇更大的挫折。

这个过程注定痛苦，正如李东生把它寓意为“鹰的重生”，“把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。”，而张瑞敏在逐渐的低调中也感受到这个变革的难度，就像一个跳高选手，可能已经达到了1.9米的高度，而1.95米是世界级选手的入门高度，但是就是这0.05米，却可能再怎么努力都无法达到。对于曾经创造辉煌在国内市场叱诧风云的企业和企业家来说，这种痛苦也会冲击到心灵深处，因为它可能意味着对长期坚持的价值观的自我否定。

这种尝试或许还只是初级和表面，也不会因为引进几个高管就一帆风顺，真正适合中国企业的管理理论和模式要经历无数的经验和教训的沉淀才可能有成。